Compliance

: Führungskräftebefragung

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Angaben zum Projekt

Weniger Compliance-Regeln, mehr Corporate Integrity

Viele Unternehmen haben im letzten Jahrzehnt umfassende Compliance-Systeme aufgebaut. Dennoch kam es zu großen Skandalen mit enormen wirtschaftlichen Schäden. Unsere Studie zeigt, wie diese Entwicklung im mittleren Management wahrgenommen und bewertet wird: Die Führungskräfte sind spürbar besorgt und sehen Ursachen häufig bei hohen Zielvorgaben. Zugleich wünschen sie sich eine bessere Fehlerkultur. Die Unternehmen können auf diese Wahrnehmung reagieren, indem sie Compliance in ein umfassenderes „Integrity Management“ einbetten und Integrität offensiv als Unternehmenswert setzen. Gleichzeitig gilt es, den Einzelnen auch in die Verantwortung zu nehmen und zu befähigen, z. B. im Umgang mit Zielkonflikten. Die häufig vorhandenen Leitbilder und Werte müssen dazu sehr viel stärker als bisher kommunikativ konkretisiert werden.

Unsere Studie, die wir in Kooperation mit Prof. Dr. Lars Rademacher von der Hochschule Darmstadt durchgeführt haben, stellt die zentrale Zielgruppe von Compliance-Kommunikation in den Mittelpunkt: das untere und mittlere Management in den Unternehmen. 351 Führungskräfte aus Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern haben teilgenommen. Sie sind mit großer Mehrheit (66%) sehr oder ziemlich beunruhigt über Missstände und Fehlentwicklungen in der Wirtschaft. Die Hälfte (51 %) geht sogar davon aus, dass Skandale in den letzten 10 Jahren zugenommen haben.

Starke Zielorientierung bei mäßiger Konfliktfähigkeit

Zu Problemen und Fehlentwicklungen kommt es aus Sicht der Befragten besonders oft aufgrund von zu hohen Gewinnerwartungen (82%) und zu hohen Zielvorgaben (77%). Zwei Drittel kritisieren außerdem sinkende Moralvorstellungen und ein fehlendes Wertebewusstsein. Klassische Compliance-Themen wie Unwissenheit über geltende Regeln (53%) oder explizit kriminelle Energie (40%) gelten hingegen seltener als problematisch.

Die Studie zeigt gleichzeitig, dass Fehlerkultur und Konfliktfähigkeit in den Unternehmen schlechter ausgeprägt sind als die starke Zielorientierung. Dies kritisieren vor allem die unteren Führungsebenen: Hier wünschen sich zwei Drittel der Befragten (67%) einen besseren Umgang mit Fehlern. Das Top-Management ist vom Handlungsbedarf allerdings nicht gleichermaßen (nur zu 39%) überzeugt. Eine ausgeprägte Zielorientierung birgt aber hohe Compliance-Risiken, wenn Zielkonflikte nicht angesprochen und Fehler nicht zugegeben werden können. Dialogbereitschaft, Offenheit und ein verantwortlicher Umgang mit Zielkonflikten sind damit zentrale Themen für die Personal- und Führungskräfteentwicklung.

Compliance wirkt informativ, aber wenig kulturbildend

Im Compliance-Management der Unternehmen dominieren derzeit verschriftlichte Regeln und Leitbilder. Angebote für persönliche Beratung haben aus Sicht der Befragten einen deutlich höheren Nutzen, werden aber vergleichsweise selten eingesetzt: 47% kennen ein entsprechendes Angebot an ihrem Arbeitsplatz. In den Unternehmen mit Compliance-Abteilung fühlen sich die Führungskräfte über „regelkonformes Verhalten“ zwar gut informiert, Compliance hat für sie aber einen reaktiven und kontrollierenden Charakter. Die Führungskräfte verstehen darunter die einfache Einhaltung und Befolgung von Regeln oder Vorschriften, die andere gesetzt haben. Compliance-Maßnahmen haben hingegen nur selten einen nachhaltigen Effekt auf die Führungskultur, also z. B. auf Fehlerkultur und Konfliktfähigkeit.

Integrität fördert Eigenverantwortung, muss aber konkretisiert werden

Die Fachwelt fordert schon länger, regelorientierte Compliance durch ein umfassenderes „Integrity Management“ zu ergänzen. Das Konzept Integrität hat den Studienergebnissen zu Folge tatsächlich eine hohe persönliche Relevanz und motivierendes Potenzial. Schon der Begriff steht aus Sicht der Befragten für grundlegende Werte, die man sich zu eigen machen kann und will. Er adressiert die Eigenverantwortung des Einzelnen auch in schwierigen Situationen. Das große Wort Integrität wirkt aber noch zu allgemein. Es muss kommunikativ heruntergebrochen und übersetzt werden in nachvollziehbare, alltagstaugliche Beispiele und Verhaltensvorgaben auf allen Ebenen. So sehen es auch die Verantwortlichen in den Unternehmen: Zwei Drittel der Top-Führungskräfte sind der Ansicht, dass zu wenig deutlich wird, was genau mit dem Begriff Integrität gemeint ist.

Die Führungskräftebefragung zeigt insgesamt, dass die Skandale der letzten Jahre ihre Spuren hinterlassen haben, auch in den Köpfen der Mitarbeiter. Sie bestätigt eindrücklich, dass Compliance stärker als ein „Trusted Advisor“ positioniert und in ein umfassenderes Integrity Management eingebettet werden muss. Interne Kommunikation ist ein Schlüssel für die Förderung und Verankerung von Integrität in der Kultur des Unternehmens und im Selbstverständnis der Mitarbeiter. Mehr über unsere Leistungen im „Integrity Campaigning“ erfahren Sie auf unserer Compliance-Microsite.

Vorgehen

Die Studie ist ein Kooperationsprojekt von A&B One und Prof. Dr. Lars Rademacher, Hochschule Darmstadt. Im Online Access Panel des Marktforschungsinstituts YouGov wurden 351 Führungskräfte aus Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern befragt.

Zum Download erhalten Sie hier ein Factsheet mit den zentralen Ergebnissen und den ausführlichen Studienbericht.



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