A&B ONE

Wissen,was zu tun ist – Handeln im akuten Krisenfall

von Hartwin Möhrle

Folgender Aufsatz von Hartwin Möhrle, geschäftsführendem Gesellschafter der A&B ONE, stammt aus dem von ihm herausgegebenen Buch 'Krisen-PR’ , das kürzlich in aktueller Neuauflage erschienen ist. Die Autoren sind allesamt ausgewiesene internationale Krisenspezialisten aus Unternehmen, Instituten, Politik, Medien, Wissenschaft, Kanzleien und Agenturen:

Im überraschenden Krisenfall herrscht für einen gewissen Zeitraum Chaos oder zumindest Ungewissheit. Das gilt für sämtliche Beteiligten, auch für die Medien. In der zunächst für alle gleichermaßen unübersichtlichen Situation kommt es entscheidend darauf an, wer am schnellsten seine Abläufe und Verhaltensweisen strukturiert und damit in der Lage ist, als verlässliche „Source of Information“ nicht nur zu reagieren, sondern auch zu agieren. Das ist Chance und Herausforderung
zugleich.

„Die wissen nicht, was Sache ist“. Diese über die Medien verbreitete Botschaft kann ein Unternehmen/eine Institution in der ersten Phase einer Überraschungskrise immer treffen. Es gibt Situationen – nehmen wir mal den Zusammenstoß zweier mit unterschiedlichen Chemikalien beladener Tanklastzüge von zwei unterschiedlichen Unternehmen an –, in dem es eine Zeit lang ein Informationsvakuum gibt – in diesem Fall beispielsweise bezüglich möglicher chemischer Reaktionen, der Anzahl der Verletzten, der Folgen für das Grundwasser etc. In einer solchen, oft unvermeidbaren Phase, geht es in allererster Linie darum, nicht noch durch Kommunikationsfehler oder schlicht ungeschicktes Kommunikationsverhalten zusätzliche, die Situation verschlimmernde Reaktionen auszulösen. Gefährlicher noch als die temporäre Ungewissheit über die Faktoren und Folgen eines Unfalls ist es aus Sicht der Medien und der Öffentlichkeit, wenn die Botschaft vermittelt: „Die wissen nicht, was sie tun sollen“. Das ist dann der kommunikative Gau.

Obwohl immer mehr Unternehmen Krisenprävention betreiben oder sie zumindest auf dem Papier stehen haben, hinken die vorhandenen Krisenkommunikationspläne für die Ad-hoc-Krise in ihrer Qualität doch vielfach denen der professionellen Krisenmanagement-Organisationen wie die Feuerwehr, der Katastrophenschutz, die Polizei und das Militär hinterher. Die wissen in der Regel auch nicht genau, was auf sie zukommt, aber sie wissen in der Regel immer, was sie zu tun haben.

Lediglich in absoluten Risikoindustrien, also Betrieben, die unter die „Seveso II“ – Störfallverordnung (12. BImSchV) fallen, ist die Information der Bevölkerung über Sicherheitsrisiken und Verhaltensregeln in den gesetzlich vorgeschriebenen Katastrophenplänen und Ablaufszenarien verankert. Der bloße Ruf nach dem Gesetzgeber ist hier sicher der falsche Weg. Die Fahrlässigkeit aber, mit der für viele denkbare Krisenfälle selbst minimale Voraussetzungen für eine adäquate Information von Medien und Bevölkerung außer Acht gelassen werden, sollte in Zukunft auch juristisch nicht gänzlich folgenlos bleiben.

Im Moment des Chaos ist die Vermittlung von Verhaltens- und Verfahrenssicherheit das höchste Gut. Die wird, ähnlich wie bei den genannten katastrophenerprobten Organisationen, nicht durch talentierte Einzelakteure hergestellt, sondern durch das Zusammenspiel möglichst erfahrener, wenigstens gut trainierter und in der „heißen“ Situation ausreichend „cooler“, sprich verhaltenssicherer Akteure.

In der schwierigsten Situation einer Krise gilt es zunächst, Fehler zu verhindern, die die Situation womöglich noch verschlimmern. Gleichzeitig geht es darum, die oft nur minimale Chance zu nutzen, die Situation so schnell wie möglich und Stück für Stück aktiv selbst zu gestalten. Das kann man gut oder schlecht machen, je nachdem, wie gut oder schlecht man auf derlei Situationen vorbereitet ist.

Widersprüchliche Meldungen, Vorwürfe, deren Wahrheitsgehalt geprüft werden muss, Unwissenheit um den genauen Sachverhalt, dazu drängende Fragen von Mitarbeitern, Journalisten und Behörden – das sind die üblichen Ingredenzien der Krise. Alles geschieht unter großem Zeitdruck. Vermeintlich bleibt kaum die Zeit, den Sachverhalt zu klären und eine Strategie zu entwickeln. Aber die Situation ist nicht verloren, wenn sofort das Richtige getan wird, und das, was getan wird, mit größtmöglichster Glaubwürdigkeit, Transparenz und Schnelligkeit. Wir unterscheiden dabei drei Hauptelemente

Klarheit schaffen: Ad-hoc-Krisenprofiling
Der erste Schritt ist, sich selbst schnell und umfassend ein Bild von der Situation und entsprechende Klarheit zu verschaffen: Was genau ist wann und wo passiert? Und wer sind die Akteure innerhalb und außerhalb der Organisation? Nicht selten laufen die internen Kommunikationsströme zwischen Fachleuten, Management und Kommunikation aneinander vorbei, und im schlimmsten Fall kommunizieren alle auf unterschiedlichen Ebenen nach innen und außen. Idealerweise vollziehen sich die einzelnen Schritte nahezu parallel. Insofern ist die gewählte Reihenfolge nur bedingt auch eine Aussage über die Priorität der Schritte.

Identifizierung des Krisenkerns
Die Identifizierung des Krisenkerns steht an erster Stelle: Wie gefährlich sind die Stoffe, die freigesetzt wurden? Kann am Vorwurf der Insider- Geschäfte wirklich etwas dran sein? Sind tatsächlich grenzwertüberschreitende Mengen von Antibiotika- Schadstoffmengen im Putenfleisch? Ist der Farbstoff in den Babywindeln gesundheitsgefährdend oder nicht? Hat der Chef allen Ernstes Gelder veruntreut? Wenn der Krisenkern ad hoc nicht zu identifizieren ist, muss möglichst rasch ein Verfahren zur Klärung verabredet und eindeutig kommuniziert werden. Hier gilt es, die eigene Agenda verlässlich zu setzen und von dem Moment an möglichst konsequent durchzuziehen.

Identifizierung der Akteure
Parallel dazu müssen die Akteure der Krise identifiziert werden. Wer agiert von außen: Verbraucherschutzverbände, Behörden, Kirchen, Konkurrenten, Medien, einzelne Journalisten, Pressure Groups oder Einzelpersonen aus der Branche, dem Umfeld der Organisation? Welche Verbindungen und Kontakte gibt es zu den Akteuren? Welche sind informell nutzbar, welche nicht? Bei Krisen, die durch Vorwürfe und Gerüchte ausgelöst werden, ist es wichtig, den Urheber herauszufinden. Schließlich gilt es, das Thema und das Themenumfeld zu analysieren, um potenzielle Handlungsspielräume auszuloten.

Wer agiert innerhalb der Organisation: Management, Mitarbeiter, Gewerkschaften? Wie ist deren Kenntnisstand? Was ist möglich, was notwendig zu kommunizieren? Wenn Mitarbeiter und Teile des Managements auch nur das Gefühl haben, sie erfahren die entscheidenden Dinge – ob wahr oder unwahr – zuerst aus den Medien, vermittelt das immer auch die Botschaft: „Die da oben“ lassen uns bewusst im Unklaren.

Permanentes Issues Monitoring und Situationsanalyse
Wer in einer Krise agiert, muss ständig auf dem aktuellen Stand der Berichterstattung sein. Das Monitoring der Medien und deren Rezeption des Krisenfalls ist von entscheidender Bedeutung für die Beurteilungsfähigkeit des Eskalationspotenzials eines Krisen-Issue. Wohl dem, der die dafür nötigen Instrumente bereits etabliert hat oder gar ein dauerhaftes Issues Monitoring und -Management als kommunikative Routine betreibt.

Ein umfassendes Bild kann nur entstehen, wenn die Berichte verschiedener Medien – TV, Hörfunk, Print und Online – zeitnah das Krisenteam erreichen. Denn ist eine Meldung erst mal erschienen, wird sie von anderen Medien immer wieder aufgegriffen – so lange, bis neue Informationen oder Richtigstellungen eintreffen. Der schnelle Aufbau einer dauerhaften Beobachtung und Bewertung der Medienberichterstattung ist eine Pflicht der ersten Stunde.

Die Masse der Berichte ist jedoch häufig kaum von den Akteuren selbst zu bewältigen. Eine qualitative Auswertung und Summary hingegen versetzen die Akteure in die Lage, schnell zu reagieren. Es empfiehlt sich, ein dafür geeignetes Monitoring-Team zusammenzustellen.

In der unmittelbaren Krise kommt es vor allem auf die Identifizierung und Priorisierung der relevanten Medien und Zielgruppen an, sowohl was Betroffene als auch interessierte Meinungsführer, Initiativen, Multiplikatoren und Akteure betrifft. Eine entsprechende Liste sollte permanent aktualisiert werden.

Deren Rezeption in den klassischen Medien ist ein Teil der Beobachtungsaufgabe. Die Aktivitäten der relevanten Gruppen und Personen im Internet, in Weblogs, in Chatrooms, Foren und auf themen- oder gar anlassbezogenen Seiten zu erfassen, ist ein anderer, dem in bestimmten Situationen und Umständen eine sehr hohe Bedeutung zugemessen werden muss. Für das Monitoring, besser: das Issues Tracking, bedeutet das unter Umständen eine Beobachtung der Netzaktivitäten rund um die Uhr. Von Bedeutung ist zudem die Tatsache, dass die meisten klassischen Medien auch über eine entsprechende Online-Präsenz verfügen. Sie produzieren eigene oder duplizieren die bereits vorhandenen Informationen und halten diese 24 Stunden am Tag vor. Sowohl Journalisten als auch die Internetöffentlichkeit nutzen die Online-Medien verstärkt als Orientierungs- und Informationsquelle.

Mittlerweile bieten professionelle Monitoring- und Medienbeobachtungsdienste spezielle Services an, die auf Krisen oder krisenähnliche Situationen zugeschnitten werden. Cision Deutschland GmbH zum Beispiel hat einen so genannten „First“-Service für Medien- und Issues-Beobachtung in Echtzeit rund um die Uhr. Solche Dienste können sehr nützlich sein, wenn es um die Konzentration der eigenen Kräfte auf das Krisenmanagement ankommt – ein entsprechendes Briefing und Controlling vorausgesetzt. Die Analyse und letztlich die Bewertung kann allerdings kein Monitoring-Service leisten, schon gar nicht in extrem sensiblen Situation.

Selbstverständlich müssen die Informationen aus dem Monitoring-Team direkt und stetig das Krisenteam erreichen. Dennoch empfiehlt es sich, je nach Sachlage und Aktualitätsdruck, ein bestimmtes Intervall zur Bewertung der Situation festzulegen, damit nicht eine Meldung, eine Meinung allein z möglicherweise vorschnellen Aktionen verführt und der Überblick gewahrt bleibt.

Bei der Nutzung dieser Dienste ist eine individuelle Abstimmung über die qualitative und quantitative Selektion des Monitoring und des Timing unabdingbar. Es nutzt wenig, wenn morgens früh eine Masse an Informationen hereinbricht und die inhaltliche Vorsortierung wertvolle Zeit kostet. Flexibilität und Qualität der geforderten Leistung entscheiden in dem Fall letztlich über die Qualität des externen Dienstleiters. Ein regelmäßiger Test in Friedenszeiten erspart in Zeiten der Krise den Nebenkriegsschauplatz „Organisation der Medienbeobachtung“.

Die Leistungen des externen Dienstleisters bringen jedoch nur dann einen Gewinn, wenn befähigte Inhouse-Teams mit qualifizierten Personen den Input von außen auf die zentralen inhaltlichen Punkte hin auswerten und als Grundlage schnell zu treffender Entscheidungen aufbereiten.

Je nach Voraussetzung und Aufwand geschieht die Aufbereitung der Informationen in den meisten Unternehmen und Institutionen auf der Basis selbst entwickelter oder gekaufter Softwaresysteme. Für die Nutzung in der akuten Krisensituation ist die präzise Verknappung der Information auf die wirklich essenziellen Inhalte und Informationen das Maß aller Dinge, und hier leisten nicht alle Medienmanagement und –monitoringsysteme das, was in einer solchen Stunde erforderlich ist.


Risikobewertung durch Issues-Profile

Bei der Erstellung eines Issue- oder Krisenthemenprofils wird eine Rangliste der Themen und Aspekte nach ihren Risikopotenzialen festgehalten. Als nützlich hat sich erwiesen, eine möglichst einfache Bewertungsskala für die Issues mit dem höchsten Krisenauslöser- und –beschleunigungspotenzial zu erstellen. Das kann im Notfall allen Beteiligten helfen, in Minutenschnelle eine Priorisierung der nächsten Schritte vorzunehmen. Dessen genaue Struktur hängt selbstverständlich sehr stark von den jeweiligen Gegebenheiten der Organisation, dem Umfeld und dem Charakter der Krise ab. Beispiel für ein Bewertungsraster:

1 = rot = sehr kritisch
2 = gelb = kritisch
3 = grün = unkritisch

Ein weiteres Beurteilungsraster sollte eine Bewertung der Medien, Multiplikatoren oder Akteure beinhalten, und zwar ebenfalls nach der Qualität ihrer Krisenbeschleunigungs- oder Entdramatisierungspotenziale.

Wichtig bei allen diesen Tools ist es, dass sie

Für die heiße Phase einer Krisenintervention sind hoch komplexe oder starre Systeme zur Medien- und Issues-Beobachtung und -Analyse nicht brauchbar.

Handlungsfähig werden –
vom Krisenteam zum One-Voice-Prinzip

Von zentraler Bedeutung ist die Kontrolle der Kommunikationskanäle, was meist gleichbedeutend ist mit der Klärung der Frage: Wer kommuniziert aus dem Unternehmen heraus und wer soll von nun an für die Organisation exklusiv sprechen? Der oder diejenigen müssen schnell bestimmt werden, damit a) möglichst mit einer Stimme nach außen gesprochen, und b) der gesamte Informations- und Kommunikationsfluss auf die betreffende Person und ihren Stab konzentriert wird.

Damit einher geht die Zusammenstellung des Krisenkommunikationsteams. Aus der Runde müssen die Mitglieder benannt werden, die, wenn es denn so etwas gibt, Mitglieder des übergeordneten Krisenteams sind. Das sollte der Sprecher, die Sprecherin sein und mindestens ein weiteres Mitglied der Kommunikation als deren Assistenz.

Ein heikler Vorgang in dieser Situation ist die Fokussierung der Sprecherrollen auf wenige, dafür geeignete Personen. Das bedeutet mitunter, bestimmten Personen ihre bislang ausgeübte Aufgabe, etwa als Pressesprecher, zumindest temporär zu entziehen. Es zeigt sich immer wieder, dass nicht jeder in „normalen“ Zeiten gut agierende Öffentlichkeitsarbeiter auch mit den spezifischen Kommunikationsanforderungen einer akuten Krise genau so gut zurechtkommt. Solche Konsequenzen müssen quer durch alle Hierarchien durchgehalten werden, sonst ist vielstimmiges Chaos programmiert. Eine Maßnahme, deren Konsequenzen zur Abwendung von unbedachten, aus der Kränkung heraus induzierten Handlungen sorgfältig abgewogen werden muss. Als Faustregel kann folgende Rollenverteilung für eine sinnvolle Kommunikatorenstruktur dienen:

Mitunter empfiehlt es sich aus Gründen der Effizienz, der Vertraulichkeit und Konzentration, ein echtes Krisenzentrum einzurichten. Der englische Begriff des „War room“ unterstreicht noch drastischer dessen Funktion: Hier wird zentral entscheiden oder zumindest qualifiziert vorentschieden, was und wie gehandelt wird. Hier laufen alle Drähte der Informationen zusammen. Hier werden die Einschätzungen der Situation gebündelt diskutiert und formuliert. Wer hier arbeitet, muss sich der Disziplin des Krisenteams anpassen.

„War rooms“ haben noch einen Vorteil: Sie erhöhen die Konzentrationsfähigkeit der Beteiligten auf die eine Sache, das wesentliche Thema und die zentralen Ziele, die es in einer mitunter kriegsähnlichen Krisensituation zu erreichen gilt.

Aktionsstrategie und Ad-hoc-Intervention

Das Ziel im Blick: Die Aktionsstrategie
Gerade in einer akuten Krise muss das Ziel immer vor Augen bleiben. Die vorderste Aufgabe lautet, den Schaden für das Unternehmen möglichst klein zu halten. Mit welchen Schritten, Botschaften und Maßnahmen dieses Ziel in dieser Situation erreicht werden kann, wird in einem Ad-hoc-Kommunikationskonzept definiert. Darunter sollte man sich keine seitenlange Abhandlung vorstellen. Trotz des Zeitdrucks in einer akuten Krisensituation ist es äußerst wichtig, eine Strategie für das Vorgehen zu formulieren und alle Akteure darauf einzuschwören. Die Gefahr, auf Grund der Drucksituation nur situativ und aus dem Moment heraus zu agieren, ist groß und kann dazu führen, dass noch mehr Schaden angerichtet wird. Wenn es den an der Kommunikationsfront Handelnden in einer solchen Situation nicht gelingt, das strategische Vorgehen zu formulieren, dann sollte parallel dazu ein kleines Team daran arbeiten. Eine noch so kurze, aber dafür um so klarer formulierte strategische Handlungsanweisung hilft, auch das Management und andere involvierte Personen zu einem konsistenten Kommunikationsverhalten zu verpflichten.

Die Regie: der Aktionsplan
Ein Aktionsplan hält die notwendigen Schritte praxisorientiert in To-do-Listen fest, definiert die Zuständigkeiten der Krisenstabsmitglieder und weist Ihnen feste Aufgaben zu. Dieser Regieplan hilft einerseits, Ordnung in die Abläufe zu bringen, und gibt den Mitarbeitern wertvolle Orientierungshilfen.

Die strategischen Vorgaben werden in Botschaften, Q&As, Sprachregelungen und Basisinformationen umgesetzt – und möglichst schnell kommuniziert. Idealerweise hat das Unternehmen die Möglichkeit, die Inhalte schnell ins Internet einzustellen (siehe dazu auch den Text von Malte Hasse zum „Krisenraum Internet“, Seite 136ff.) und eine Darksite freizuschalten – eine souveräne Möglichkeit, die relevanten Zielgruppen schnell und ungefiltert mit den eigenen Informationen zu erreichen. Innerhalb weniger Stunden kann so die kommunikative Handlungsfähigkeit des Unternehmens wiederhergestellt werden.

Die ersten Schritte: Zur „Source of Informationen“ werden
In der Regel herrscht in einer akuten Krisensituationen nicht nur bei den unmittelbar Betroffenen mehr oder minder große Verwirrung, sondern auch bei den Medien. Sie stellen sich die gleichen Fragen: Was ist das Problem? Welche Konsequenzen und Auswirkungen sind zu befürchten? Wen betrifft das? Wer ist der Verursacher? Wie geht’s weiter? Wird alles noch schlimmer?

Um diese Fragen beantwortet zu bekommen, nutzen die Medien selbstverständlich alle nur erreichbaren Quellen: On- und Offline-Medien, Archive, Unternehmensdarstellungen, aber auch Mitarbeiter, Konkurrenten, Feuerwehr, Augenzeugen etc.

Der Druck, in kürzester Zeit „News“ zu generieren, ist extrem hoch, auch wenn sie nur den Status von Spekulationen haben und bestenfalls Halbwahrheiten transportieren. In diesen Krisenphasen wird für einen bestimmten Zeitraum mit den verbreiteten Informationen also nicht mehr Klarheit erzeugt, sondern die Verwirrung stündlich auf ein höheres Niveau getrieben. Ein Vorgang, der sich in nahezu jeder krisenhaften Situation mit einer gewissen Öffentlichkeitswahrnehmung wiederholt.

Das Internet als schnellstes und rund um die Uhr verfügbares Medium, als Informationsquelle und Instrument der Krisenkommunikation erhält gerade in der beschriebenen Phase eine herausragende Bedeutung. An anderen Stellen dieses Buches wird darüber ausführlich gesprochen. Hier sei deshalb nur der Hinweis gegeben, dass Ad-hoc-Intervention heute zwingend mit dem Einsatz der modernen Kommunikationstechnologie einhergehen muss. Sämtliche in der Folge beschriebenen Empfehlungen müssen grundsätzlich darauf überprüft werden, inwieweit sie nicht durch entsprechend internetgestütze Maßnahmen ergänzt und begleitet werden.

Die kurze Krisenperiode, in der die Zahl der Informationen für alle Beteiligten – ob für die allgemeine Öffentlichkeit, die Medien, andere Multiplikatoren oder die direkt am Geschehen Beteiligten – zunächst zunimmt und gleichzeitig weder zur Klärung oder Beruhigung beiträgt, ist für die eigene Aktionsstrategie von entscheidender Bedeutung: Gerade jetzt muss es dem betroffenen Unternehmen darum gehen, sich aktiv als wichtige „Source of Information“ zu positionieren. Jede auch nur kleinste Chance, im Moment der Wirrnis mit klärenden Informationen zu wirken, muss schnell genutzt werden. Das kann mithilfe von grundsätzlichen Erläuterungen oder Unterlagen geschehen, die etwa den Journalisten schnell helfen, den Gegenstand des Problems, der Krise zu verstehen. Das können Recherchehilfen sein, die zur Verfügung gestellt werden. Das kann ein kurz getakteter Newsflash oder eine EMail-Pressemeldung sein. Das können aber auch intensive persönliche Kontakte sein, die aufgebaut oder aktiviert werden.

Oft führt die Tatsache, dass man sich in der Rolle des Hauptverdächtigen wiederfindet, zur Lähmung. Dabei ermöglicht just der Moment der größten Verunsicherung auch eine relativ große Chance, selbst aus einem geringen Informationsvorsprung entscheidendes Kapital im Wettbewerb um die führende Position als Orientierungsinstanz zu schlagen. Je schneller und vertrauenswürdiger man als Hauptakteur in der ersten, heißen Phase der Krise agiert, desto schneller wird man – wieder – zur Hauptinformationsquelle. Sonst verbreitet sich so schlicht wie gnadenlos das, was alle anderen erzählen.

Die Ad-hoc-Intervention muss dabei auf die relevanten Zielgruppen fokussieren, die den höchsten kommunikativen Multiplikationsgrad der eigenen Botschaften versprechen. Dabei gilt es, die Medien auf den entsprechenden Kanälen zeitnah mit aktuellen Informationen zu bedienen. Mit Formulierungen wie „Wir prüfen das“ lässt sich durchaus Verständnis dafür erreichen, dass komplizierte Sachverhalte und Ursachen nicht sofort kommuniziert werden können. Voraussetzung ist, dass die Zwischenergebnisse verlässlich rüberkommen. Es ist allemal besser, die Situation so zu schildern, wie sie ist, als vorschnelle Aussagen zu treffen, die die Situation möglicherweise zu einem späteren Zeitpunkt eher zuspitzen als entschärfen.

Eine offene, verantwortungsvolle Kommunikation wird positiver bewertet als die berühmte „Salamitaktik“, bei der nur scheibchenweise die Informationen auf drängende Nachfragen herausgegeben werden. So entsteht schnell der Eindruck, das Unternehmen habe etwas zu verbergen. Was wiederum Recherchen aus anderen Quellen und Misstrauen provoziert.

Ängste und Unsicherheit erfassen auch die Mitarbeiter eines Unternehmens. Besonders ihnen gegenüber muss die Position der Hauptinformationsquelle behauptet und gesichert werden. Indem sie schnell darüber informiert sind, was geschehen ist und welche Maßnahmen eingeleitet wurden, gelingt es nicht nur, sie einzubinden, sondern Ihnen auch klare Verhaltensregeln an die Hand zu geben. Gerade bei standortbezogenen Krisen werden Mitarbeiter von Journalisten gerne um ein Interview gebeten. Abgesehen davon befindet man sich auch bei den Mitarbeitern mit den Medien im Rennen um die schnellste und glaubwürdigste Information.

Hier sollten neben den existierenden Medien und Kommunikationskanälen Intranet, Newsletter on- wie offline, Schwarze Bretter und Auslagen vor allem auch personale Angebote wie Abteilungsmeetings oder Ad-hoc-Gesprächsangebote in Teams und Bereichen mit den jeweiligen Vorgesetzten in die Kommunikationsstrategie miteinbezogen werden. In der Regel ist es besser, selbst möglichst schnell zu kommunizieren, dass und wie man das Problem sieht und daran arbeitet, als zu warten, bis andere das tun. In vielen Organisationen haben Mitarbeiter Zugang zum Internet. Wenn dort in Krisenfällen mehr passiert als im eigenen Intranet ist das schon ein Nachteil. Die schnelle Reaktionsmöglichkeit im Intranet ermöglicht jedoch in kürzester Zeit, Bewertungen der Medienberichterstattung vorzunehmen und gegebenenfalls mit Richtigstellungen zu kontern. Es empfiehlt sich, im Krisenteam dafür eine oder mehrere Personen zu bestimmen, die eine Just-in-time-Redaktion für das eigene Intranet betreiben.

Vertrauen schaffen, Beziehungen aufbauen
In der Kommunikation nach außen ist die Vertrauensbildung gegenüber den Medien von entscheidender Bedeutung. Das Minimalziel der Ad-hoc- Kommunikation heißt: Auch wenn sie selbst noch nicht genau wissen, was passiert ist und wie es dazu kommen konnte, sie wissen doch ziemlich genau, was sie tun müssen, um das Problem in den Griff zu bekommen. Prozesssicherheit ist das A und O im Krisenmanagement. Das gilt erst recht für die Kommunikation und die Vermittlung von Sicherheit im Kommunikationsprozess. Denn die Beteiligten repräsentieren damit genau das, was im Hintergrund und der Öffentlichkeit noch verborgen
in den Krisenstäben und Projektgruppen der Spezialisten abläuft, um das eigentliche Problem zu bearbeiten und zu lösen. Wer hier ein schlechtes Bild abgibt, nährt unmittelbar den Verdacht, dass es in der Organisation selbst ebenso zugeht, auch wenn das gar nicht stimmt. Unprofessionelles Kommunikationsverhalten wirkt immer als Krisenverstärker. Dies zu verhindern, erfordert einige wenige, aber wichtige Aktivitäten. Dazu zählen zum Beispiel:

Zusammenfassend sei gesagt: In der Ad-hoc-Krisenkommunikation geht es nicht nur um das Überleben selbst, sondern auch darum, wie gut man überlebt. Damit verbunden ist die Frage, mit welchem Glaubwürdigkeitskapital man in einem zunehmend ruhiger werdenden Umfeld eigenständig aktive Akzente setzen kann, um die Folgeschäden möglichst klein zu halten. Richtiges Verhalten in der akuten Situation kann die öffentliche Krise möglicherweise nicht verhindern. Aber sie kann die eigenen Handlungsmöglichkeiten in der nachfolgenden Phase der Krisenbearbeitung beträchtlich verbessern helfen. Auf keinen Fall sollte die Chance vergeben werden, durch Nacharbeitung bei Medien und Betroffenen möglicherweise verlorengegangenes Vertrauen wiederherzustellen.

Eine Entschuldigung bei den Geschädigten ist nicht zwangsläufig ein Eingeständnis von Schuld und Versagen – es zeugt vielmehr von Verantwortung und trägt stärker zu einer Vertrauensbildung bei als Abwiegeln und Beschwichtigen – oder das vielsagende Schweigen nach einer leidlich überstandenen Krise.

Unverzichtbar: Der analytische Blick zurück

Jeglicher Krisenverlauf sollte nach der akuten Phase analysiert und dokumentiert werden. Das kann auch einige Tage später geschehen – früh genug, um sich an alles genau zu erinnern, und spät genug, um wieder mit klarem Urteilsvermögen an die Sache zu gehen. Wenn es auch schwer fällt, die oft belastenden Ereignisse Revue passieren zu lassen: Ohne den schonungslosen Blick zurück verpuffen die Erfahrungen nur zu schnell, um die eigene Handlungsfähigkeit für die Zukunft optimieren zu können. Auch hierbei gilt: Aus Fehlern lässt sich nachhaltiger lernen als aus Triumphen. Dafür müssen die Aktionen ehrlich betrachtet werden. In die Analyse sollten einbezogen sein: Krisen-Issues, Akteure und Aktionen, das interne Zusammenspiel, Beziehungen zu externen Krisenbeteiligten und natürlich die Medienberichte. Eine gründliche Medieninhaltsanalyse zum Beispiel lässt sehr schnell die Reaktion auf die eigenen Verlautbarungen erkennen: Sind die Botschaften angekommen und transportiert worden? Und haben sich Akteure hervorgetan, die man bei der nächsten Krise sehr genau beobachten sollte oder – im positiven Fall – als „Crisis Agent“ ins Auge fassen könnte? Haben sich Nebenkriegsschauplätze gezeigt, die das Potenzial haben, sich zu einer weiteren Krise auszuwachsen – oder eine solche zumindest zu stützen? Hat das interne Zusammenspiel im Krisenteam und mit den einzelnen Abteilungen funktioniert? Und wie war die eigene Performance?

Analyse und Dokumentation machen deutlich und nachvollziehbar, wo Potenziale, aber auch dringende Notwendigkeiten liegen, Krisenpräventionsmaßnahmen einzuleiten oder zu optimieren. Außerdem geht es darum, die individuellen Erfahrungen soweit wie möglich zum personenunabhängigen Organisationswissen zu machen – bevor der Schleier des Vergessens fällt oder die handelnden Personen nicht mehr greifbar sind.


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