Der ehrbare Kaufmann als Programm
Regel- und Gesetzestreue sind wichtige Merkmale des "ehrbaren Kaufmanns". Diese Prinzipien gelten als Leitfaden für die Compliance.
Artikel aus der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 17.12.2007. Von Hartwin Möhrle, Partner und Geschäftsführer der A&B ONE Kommunikationsagentur GmbH sowie Herausgeber und Autor des
Buches Krisen-PR.
Wer in Asien eine Maschine verkaufen will, muss schon mal ein Auto dazutun." Es ist noch nicht lange her, dass solche Sprüche bei Geschäftsanbahnungen gang und gäbe waren. Das ändert sich: Nicht nur die Justiz, auch die Öffentlichkeit toleriert Bestechung oder Günstlingswirtschaft nicht mehr. Compliance, das System zur betrieblichen Überwachung der Einhaltung von Gesetzen, Vorschriften, Selbst- und Fremdverpflichtungen, ist zu einer zentralen Managementaufgabe geworden. Heute muss jedes Unternehmen, jede Institution wissen: Ethisches Verhalten und ein funktionierendes Compliance-System sind nicht nur gut für das unternehmerische Gewissen und den Ruf des Betriebs, sie sind darüber hinaus auch zum harten Wettbewerbsfaktor geworden.
Böse Stimmen beschreiben Compliance-Management mit "viel comply - wenig explain". Tatsächlich erinnert Compliance allzu oft eher an einen zahnlosen Tiger denn an fundierte geschäftliche Praxis. Viele Unternehmen beschränken sich auf die Administration regulatorischer Vorgaben, installieren umfangreiche Melde- und Kontrollsysteme, definieren detaillierte Sanktions- oder Haftungsmechanismen und vergessen dabei, ihre eigenen Regeln zu verinnerlichen. Der Fall Siemens hat eines gezeigt: Auch in einem nach außen vorbildlich scheinenden Compliance-System kann es zu einem systematischen Verfall von Unrechtsbewusstsein und zu schweren Regelverletzungen kommen.
Woran das liegt? Die Mitarbeiter haben in solchen Fällen schlicht nicht verstanden, worum es bei Compliance geht - weil es ihnen von Anfang an nicht begreiflich gemacht wurde und weil es im Alltagsgeschäft oft keine ernsthafte Rolle spielt. Eine Abteilung namens "Compliance Office" ist schnell etabliert, aber der Umsetzung ihres Auftrags wird in der Regel zu wenig Beachtung geschenkt.
Das Beispiel eines mittelständischen Planungsunternehmens aus Bayern ist nicht untypisch: Das Unternehmen führte, nachdem es in einem lateinamerikanischen Land wegen Bestechlichkeit eines Mitarbeiters verurteilt worden war, strengere Verfahrensrichtlinien ein. Die neue Marschroute wurde auf dem üblichen Dienstweg per E-Mail kommuniziert. Hinweise an die oberste Führungsebene, ein paar Appelle an den Rest der Belegschaft, mehr nicht. Bescheid wussten jetzt offiziell alle, aber niemand machte sich zu eigen, wann, wie und wo Geschäftspraktiken rechtliche oder moralische Risiken darstellen und somit den Unternehmenszielen zuwiderlaufen. Die Mitarbeiter quittierten die Ukasse mit Unverständnis, wohl wissend, dass Papier geduldig ist.
Aber auch dort, wo der Compliance-Gedanke Früchte trägt, kann er - weil zu selektiv ausgerichtet oder zu eng gefasst - kontraproduktive Effekte haben beziehungsweise zu einem falschen Sicherheitsgefühl beitragen, wie das Beispiel einer Frankfurter Bank zeigt: Das international tätige Institut war zwar dank der hohen Sensibilität der Mitarbeiter hinreichend gegen die Attacken der nigerianischen Geldwäschermafia gewappnet; lange Zeit unbemerkt blieben hingegen die Geschäfte des Kämmerers einer süddeutschen Kleinstadt, der über die Frankfurter Bank kommunale Gelder in Exotic-Bonds mit astronomischen Renditeerwartungen verjuxte. Dies blieb zunächst genauso unbemerkt wie die Finanzierung einer asiatischen Tropenholzmafia über eine Kaskade intransparenter Zahlungsströme.
Offensichtlich setzt die Etablierung von wirkungsvoller Compliance mehr voraus: Sie muss zu einem aktiv gelebten Bestandteil der Unternehmenskultur führen, und das geht wiederum nicht ohne umfassende Veränderungsprozesse. Hans-Jürgen Stephan, Deutschland-Geschäftsführer von Control Risks in Berlin, einem internationalen Beratungsunternehmen für Sicherheitsfragen, ist der Ansicht, dass Compliance eine stumpfe Waffe bleibt, wenn nicht die "dauerhafte Compliance-Bereitschaft der Unternehmensangehörigen" gefördert, das heißt ein Wertesystem im Unternehmen auch tatsächlich "gelebt" wird. Compliance-Manager, die bloß in das Unternehmen hineinregieren, ohne die Mitarbeiter "mitzunehmen", werden viel wissen, aber von nichts eine Ahnung haben.
Die zentrale Herausforderung für erfolgreiches Compliance Management lautet daher: Management und Mitarbeiter müssen überzeugt sein, dass einwandfreies professionelles Handeln kein Nachteil, sondern ein Vorteil für das Unternehmen und für jeden Einzelnen darstellt. Vor allem die Führungskräfte müssen das auch aktiv vorleben. Das bedeutet nicht selten ein radikales Umdenken. Mangel an Unrechtsbewusstsein oder schlichte Verunsicherung darüber, wie mit problematischen Handlungssituationen umzugehen ist, führen in der Regel nur dazu, dass Vorgesetzte wenig eindeutig agieren, ausweichen und keine klare Orientierung vorgeben. Fehlt dann noch das soziale Korrektiv durch die Kollegen, nutzen die Compliance-Broschüren in den Regalen der Personalabteilung wenig. Die Basis eines aktivierenden Compliance-Managements liefern Unternehmensethik-Programme. Ihre Grundsätze gelten als "weiche Verhaltensregeln". Gleichwohl sind sie in ihrer Bedeutung kaum zu unterschätzen: Sie formulieren die Selbstverpflichtung eines Unternehmens, vermitteln eine klare Vision gemeinsamer Werte, geben Orientierung und stellen somit den Hallraum für das Rechtsempfinden sämtlicher Mitarbeiter her.
Das Thema Unternehmensethik hat vor allem in den Vereinigten Staaten Tradition. Nahezu alle führenden Unternehmen verfügen über ein entsprechendes Ethikprogramm - also deutlich mehr als über ein wohlformuliertes Leitbild. In vielen Fällen waren unliebsame Vorfälle mit geschäftsschädigenden Konsequenzen der Anlass, sich mit internen Regeln und Verfahren auszustatten, die gegen weitere Risiken immunisieren. Abgesehen davon, sind Unternehmen ohne entsprechende Nachweise von der Teilnahme an vielen Ausschreibungen ausgeschlossen. Studien belegen, dass Unternehmensethik nicht zu unterschätzende positive Auswirkungen auf die Effizienz von Geschäftsprozessen und die Kosten- sowie Ertragsstruktur eines Unternehmens hat. Die Gründe dafür sind einleuchtend: Eine gelebte, auf festen Wertvorstellungen basierende Unternehmenskultur gibt den Mitarbeitern das Gefühl, einen sinnvollen und nützlichen Beitrag für das Unternehmen zu leisten. Das zwingt zu einer permanenten Selbstverständigung über Unternehmensziele, Geschäftserwartungen und Handlungsspielräume. Angesichts der steigenden Komplexität im Wirtschaftsleben, in dem allzu oft nur auf Sicht navigiert wird, kein leichtes, aber ein unumgängliches
Unterfangen.
Aber auch ethische Grundsätze wirken nicht, wenn sie nach Drucklegung in der Schublade verschwinden. Es ist nicht damit getan, Mitarbeiter mit Hilfe eines Verhaltenscodes auf Selbstverpflichtung einzuschwören. Dies wäre nur eine Verpflichtung zur Selbstüberwachung, im Sinne einer milden Form des Tugendterrors. Ethische Grundsätze sind vielmehr der Auftakt eines Prozesses, der, um es mit einer etwas altmodischen, aber hochaktuellen Formulierung zu umschreiben, den "ehrbaren Kaufmann" zum Programm erhebt. Ethische Grundsätze sollen "zur Lösung von moralischen Dilemmasituationen im wirtschaftlichen Wettbewerb" beitragen, wie es das Deutsche Netzwerk Wirtschaftsethik formuliert. Sie sollen emotionalisieren, Sinnbezüge herstellen, Identität stiften, faires Verhalten zu einer Frage des Prestiges und damit auch zu einem Kennzeichen der Marke machen, für die ein Unternehmen steht.
In diesem Kontext wird Compliance zu einem hochwertigen, ja strategischen Gut unternehmerischer Reputation. Wer seine Integrität im täglichen Tun und Handeln unter Beweis stellt, kann mit stabilen Kundenbeziehungen rechnen, und er wird auch in Geschäftsanbahnungen mit der Demonstration seiner Fähigkeiten
zur Selbstdisziplin und integrem Handeln punkten können. Ohne nachhaltige Vermittlung nach innen wird Compliance eine stumpfe Waffe bleiben. Für viele Unternehmen bedeutet das, einen echten Veränderungsprozess einzuleiten; damit die Haltung stimmt, nicht nur das formale System. Das gilt erst recht, wenn der Fall des Falles doch mal eintreten sollte und die Öffentlichkeit Erklärungen verlangt. Ein offensichtlich rein bürokratisches Konstrukt nutzt dann wenig, es schadet sogar, wenn es darauf ankommt, die glaubwürdige ethische Verfassung eines Unternehmens überzeugend zu vermitteln.
 
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