Vom Compliance-System zur Compliance-Kultur
Über die unterschätzte Rolle der Kommunikation beim Risikothema Compliance. Von Hartwin Möhrle, Dr. Knut Schulte
Bestechung, Korruption, Veruntreuung oder auch nur „schlampiger“ Umgang mit Spenden, bisweilen hat es den Anschein, als ginge es in deutschen Unternehmen und Institutionen zu wie einst in der neapolitanischen Stadtverwaltung. Kein Wunder, dass das Thema Compliance, also das System der betrieblichen Überwachung von Gesetzen, Regeln, Selbst- und Fremdverpflichtungen, eine wahre Hochkonjunktur erlebt - auch als hochkarätiges Risikothema für Ansehen und Reputation von Unternehmen, Institutionen und deren Führungseliten.
Ein paar Fakten: Das Bundeskriminalamt schätzt den materiellen Schaden durch Compliance-Verstöße im Durchschnitt der letzten Jahre auf rund 200 Milliarden Euro. Die Statistik sagt auch, dass gut zwei Drittel der Beteiligten an Compliance-Vergehen von Unternehmensangehörigen begangen werden.
Ganz offenbar hat der „ehrbare Kaufmann“, das etwas altmodisch klingende Synonym für ethisch einwandfreies, wertorientiertes wirtschaftliches Handeln, als inneres Leitbild vielerorts ausgedient. Gleichwohl nimmt die Zahl der Broschüren und Schulungen zu Leitbildern und Business Ethics, Corporate Governance und Code of Conducts zu. Im Spannungsfeld zwischen Compliance und Competition sehen viele Mitarbeiter und Manager die Beschäftigung mit dem Thema allerdings als eher lästige Pflichtübung in corporativem Gutmenschentum an. Eine seltsame Lücke tut sich auf: zwischen dem, was viele Unternehmen und Institutionen als ethisches und kulturelles Selbstverständnis formulieren und den real existierenden Compliance-Systemen.
Die Großwetterlage verschärft das Thema zusätzlich: Je öffentlicher über das gestörte Vertrauensverhältnis zwischen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft insgesamt debattiert wird, desto schädlicher und schwerwiegender wirkt jeder Bestechungsskandal, jede Steuerhinterziehung oder auch „nur“ ein ungeschicktes Bakschisch-Geschäft irgendwo in Afrika.
Was also hilft? Noch schärfere Gesetze, Verbote, Strafandrohungen und die Bestellung von möglichst staatsanwaltlich vorgeprägten Compliance-Officern als Kontrolleure und Repetitoren organisierte Rechtschaffenheit? Und welche Rolle spielt dabei eigentlich die Kommunikation? Spielt sie überhaupt eine? Gehen wir die Sache systematisch an.
1. Das Dilemma
Der Compliance-Skandal bei Siemens konnte möglicherweise nur deswegen solche Ausmaße annehmen, weil das Unternehmen über ein vermeintlich funktionierendes Compliance-System verfügte. Es schützte ausgerechnet jene, denen es am entsprechenden Unrechtsbewusstsein mangelte.
So manches Compliance-Problem entsteht nicht deswegen, weil das entsprechende System fehlt, sondern weil das existierende nicht gelebt wird, da es zu weit weg von der Praxis ist und mehr oder weniger legitimatorische Funktion hat.
2. Der Schaden
Regeltreues unternehmerisches Verhalten wird zum zentralen Kriterium öffentlicher Akzeptanz für wirtschaftliches Handeln. Dabei geht es nicht mehr nur um Image, sondern um Geld.
Wer das Compliance-Thema auf die leichte Schulter nimmt, geht hohe wirtschaftliche Risiken ein. Compliance-Verstöße können schnell zu substanziellen wirtschaftlichen Nachteilen führen: der Ausschluss von Ausschreibungsverfahren, der Verlust von Kunden und Partnern, größere Schwierigkeiten mit staatlichen Institutionen und Behörden bei Genehmigungsverfahren. Nicht zuletzt im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte spielt die Reputation eines Unternehmens eine bedeutenden Rolle.
3. Die Regeln
Compliance-Regeln müssen kurz, knapp und unmissverständlich sein. Jeder muss wissen und verstehen, was erlaubt ist und was nicht – und die Folgen kennen, die drohen, wenn jemand dagegen verstößt. Sie müssen für alle Beteiligten konkret, nachvollziehbar und unmittelbar mit ihrer professionellen Praxis verknüpfbar sein. Sonst werden sie nicht ernst genommen.
Umfangreiche Regelwerke, die vor allem die Rücksichtnahme auf den Erhalt des Regenwaldes in Papua-Neuguinea zum Gegenstand haben, mögen allgemein zustimmungsfähig sein, in der Praxis sind sie kontraproduktiv: Sie verschleiern das eigentlich erforderliche klare Statement, dass Zuwiderhandlungen nicht akzeptiert und schnell und entschlossen sanktioniert werden. Was nicht heißt, angemessen mit Fehlern einzelner umzugehen, Chancen zur Rehabilitierung zu geben etc. Es sollte nur nicht das Missverständnis entstehen, es würde inoffiziell geduldet, was offiziell verboten ist.
4. Die Werte
Wenn die Wertekultur im Unternehmen nicht stimmt, werden noch so viele Compliance-Vorschriften und Compliance-Officer es nicht schaffen, das Unternehmen vor Regel- und Rechtsverstößen zu schützen. Eine Führungsaufgabe.
Compliance und Corporate Governance stehen in unmittelbarer Verbindung mit den Werten eines Unternehmens und mit den Personen, die die Werte von der Spitze her glaubwürdig vorleben. Besonders dort, wo Menschen zum Teil über Jahrzehnte hinweg Erfahrungen in Graubereichen des wirtschaftlichen Handelns, national wie international, gesammelt haben, dienen bestehende Vorschriften nicht selten nur als ein notwendiges Alibi. In vielen Unternehmen geht es - neben der Verbesserung oder Implementierung von juristisch einwandfreien Compliance-Systemen - um nichts Geringeres als eine nachhaltige Mentalitäts- und Haltungsänderung, um einen Veränderungsprozess in den Köpfen von Management und Mitarbeitern.
5. Die Haltung
Wenn Compliance-Schulungen und Trainings den Charakter von unangenehmen Pflichtübungen und Zwangsrepetitorien behalten, dann wird kulturell erfahrungsgemäß nicht viel bewegt werden, weder in der Haltung der Leute noch im Unternehmen.
Viele interne Workshops und Schulungen konzentrieren sich auf juristische Formalien, auf die Perfektionierung von Meldesystemen etc. Sie setzen dabei vor allem auf Abschreckung. Das ist notwendig. Allerdings fehlt es neben der rechtlich eindeutigen und verständlichen Implementierung die genau so eindeutige und kompromisslose Vermittlung der ethische und kulturellen Leitwerte, die damit verknüpft sind. Haltungen werden nicht mit Frontalunterweisung, sondern mit einem fest in der professionellen Praxis verankerter Vermittlungsprozess verändert.
6. Die Aufgabe
Nicht die Compliance-Regeln schaffen eine positive Unternehmenskultur, sondern die Unternehmenskultur schafft die Basis für einen als vorteilhaft empfunden Ordnungsrahmen mit sinnvollen, nützlichen und praktisch lebbaren Verhaltensregeln.
Der beste Schutz vor Regel- und Rechtsverstößen, übrigens nicht nur im Wirtschaftsprozess, sind Manager und Mitarbeiter, deren eigenes Wertesystem und Verhalten von vorne herein verhindert, dass es zu zweifelhaften Verhaltensweisen kommt. Wer es ernst meint mit Compliance und Corporate Governance muss dafür sorgen, dass nicht nur Wach- und Strafsysteme etabliert werden, sondern dass die Menschen die damit verbundenen Werte und deren positive Bedeutung für die Organisation verstehen, verinnerlichen und aktiv vertreten. Das ist die zentrale Aufgabe.
7. Die Kommunikation
Erfolgreiche Compliance bedeutet die Übersetzung und Vermittlung der Unternehmenswerte und dessen Selbstverständnis als guter Corporate Citizen in eine nachhaltige Identifikation bei Management und Mitarbeitern.
Die Zahl der Seminare und Tagungen steigt beständig, auf denen Anwälte, Unternehmensberater sowie Personal-, Sicherheits- und Compliance-Spezialisten das Thema diskutieren. Seltsamerweise fehlen die Kommunikationsverantwortlichen der Unternehmen nahezu völlig. Dabei ist gerade die kommunikative Kompetenz aller Beteiligten der Schlüssel zur erfolgreichen Übersetzung unternehmerischer und gesellschaftlicher Leitwerte in die täglich gelebte Praxis.
Die Kommunikation in Unternehmen und Organisationen steht hier zum Teil vor einer neuen Herausforderung. Sie repräsentiert die Kompetenzen, die für den erfolgreichen Vermittlungsprozess der Werte in die interne Öffentlichkeit hinein notwendig ist. Je stärker sie mit involviert ist, umso souveräner kann und muss sie dann auch nach außen agieren, wenn ein Verstoß öffentlich wird. In der Vergangenheit konnte man bisweilen den Eindruck gewinnen, dass der eine oder andere Kommunikationsverantwortliche geradezu überrascht schien, was in Sachen Compliance so alles in seiner Organisation passiert. Verkehrte Welt.
Ein Fazit
Wirksame Compliance besteht aus zwei Elementen: einem klaren, einfachen, praxisgerechten Regelwerk und einer aktiv, von Führung und Mitarbeitern gelebten Wertekultur. Sie muss wirksam vermittelt, kompromisslos vorgelebt und wenn nötig auch durchgesetzt werden. „Business Ethics“ sind unverzichtbarer Markenbestandteil eines Unternehmens, einer Institution.
Der Kommunikation kommt hier eine Schlüsselrolle zu. Sie kann maßgeblich für die erfolgreiche Implementierung von Compliance-Systemen im individuellen und corporativen Bewusstsein sorgen. Zwar schützt kein System der Welt gegen die kriminelle Energie Einzelner. Aber es stärkt die Immunkräfte. Im Ernstfall geht es schließlich darum, dass nicht das Fehlverhalten einiger die Reputation einer ganzen Organisation nachhaltig schädigt. Am Ende muss der Ernstfall in der Wahrnehmung der internen und externen Öffentlichkeit als Ausnahmeerscheinung ankommen, die von der Organisation und den handelnden Personen souverän gemeistert wurde. Auch hier kommt es maßgeblich auf die Kommunikation an.
Die Autoren
Hartwin Möhrle ist geschäftsführender Gesellschafter der A&B COMMUNICATIONS GROUP GmbH und Geschäftsführer der A&B ONE Kommunikationsagentur GmbH.
Er berät Großunternehmen, Mittelständler, Institutionen und Einzelpersonen in Corporate Communications, Compliance- und Issues Management und Krisensituationen. Aktuelle Publikation: „Krisen-PR - Krisen erkennen, meistern und vorbeugen - ein Handbuch von Profis für Profis“, Frankfurter Allgemeine Buch. Erweiterte und aktualisierte Neuauflage, Frankfurt am Main, 2007.
Dr. Knut Schulte ist Rechtsanwalt, Steuerberater und Partner der BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, Lehrbeauftragter der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf und befasst sich mit der rechtlichen Krisenberatung; er begleitet Unternehmen unter anderem bei der Prozessführung in öffentlichkeitswirksamen Fällen.
 
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